Deweloperzy przystosowują się
Polski rynek nieruchomości miał być fenomenem ekonomicznym na skalę światową. Po okresie dynamicznego rozwoju w latach 2005- 2007 mieliśmy przejść w fazę stabilizacji. W sytuacji gdy liczba kupujących była już wyraźnie mniejsza niż liczba mieszkań w sprzedaży deweloperzy ogłosili, że ceny nie mogą spaść. Czy taki scenariusz jest możliwy? Czy w Polsce możemy przejść przez okres zdecydowanej przewagi oferty sprzedaży nad liczbą kupujących oraz zahamowania rozwoju gospodarczego bez wyraźnej korekty cenowej? Jak 2009 rok może wpłynąć na branżę deweloperską? Co jest demagogią a co faktycznymi problemami, przed którymi stoi rynek deweloperski?
Największy problem rynku to płynność
Największym zagrożeniem, przed jakim stoją obecnie firmy deweloperskie to tempo sprzedaży nowych mieszkań. Liczba takich ofert (oferty deweloperów oraz inwestorów) w sześciu największych polskich miastach wynosi ponad 50 tys. jednostek, zaś przewidywania, co do skali transakcji kupna w 2009 r., mówią o ok. 25 tys. (w oparciu o prognozy akcji kredytowej na 2009 r.). Ograniczony popyt już w chwili obecnej powoduje wstrzymanie deweloperów w przygotowywaniu nowych projektów.
W konsekwencji, w 2010 roku większość oferty mieszkań na sprzedaż będzie dotyczyć budynków już zrealizowanych. Oznacza to, że główne ryzyko związane z inwestycją zostanie przesunięte z nabywców kupujących mieszkania w fazie budowy (często na etapie tak zwanej “dziury w ziemi”) na podmiot realizujący inwestycję. Możliwymi źródłami finansowania będą środki własne dewelopera lub/i finansowanie zewnętrze, najczęściej przez bank. Jeśli deweloper spłacił kredyt na inwestycję lub nie finansował budowy z kredytu, to wyłącznie od niego zależy jaką przyjmie strategię – czy będzie obniżał ceny, czy będzie czekał na powrót koniunktury. Zakładając, że projekt charakteryzuje niski poziom sprzedaży, a główną rolę w finansowaniu inwestycji pełni zewnętrzny kapitał, to prawdopodobne są większe ruchy cenowe. Po przeniesieniu własności lokali na klientów, którzy kupili mieszkania w hossie, deweloper uzyska większą elastyczność w polityce cenowej. Do tej pory, blokowany obawą o rozwiązanie umów przedwstępnych przez dotychczasowych klientów, będzie mógł dokonać “oficjalnej” obniżki cen.
Dla potwierdzenia takiego scenariusza warto przytoczyć strategie deweloperów realizujących przedsprzedaż konieczną do uruchomienia finansowania budowy. Widzimy wyraźnie, że ich skłonność do wprowadzania w nowych projektach cen niższych nawet o 15-20% w porównaniu do zaawansowanych inwestycji, jest popularna szczególnie w lokalizacjach o większej podaży jak warszawski Wilanów czy Wola.
Skala oczekiwań a wielkość rynku
Kolejnym problemem deweloperów jest odpowiednia ocena atrakcyjności inwestycyjnej poszczególnych regionów Polski. Najprościej mówiąc - ceny projektu oraz wielkość etapów wyznacza nam otoczenie (chłonność lokalnego rynku oraz ocena naszego projektu na tle konkurencji). Na tej podstawie możemy tworzyć strategię projektu – a w jej obrębie najważniejszą obecnie zmienną, czyli czas konieczny na sprzedaż całej produkcji mieszkań.
Problemy z odpowiednim dopasowaniem oferty obserwujemy nie tylko w przypadku “wschodzących” rynków mieszkaniowych (np. Łódź czy Katowice), ale również na tak dojrzałych rynkach, jak rynek warszawski czy krakowski. Najczęściej występującym błędem w pierwszym przypadku było tworzenie projektów apartamentowych przy stosunkowo niskim zapotrzebowaniu na taki produkt. W drugim zaś, tworzenie dużych zespołów zabudowy bez wartości dodanej, licząc na komercjalizację inwestycji na “fali” hossy, co z zasady w tak dużych inwestycjach jest bardzo mało prawdopodobne.
Walka o udział w rynku - czyli kurczące się zainteresowanie rynkiem pierwotnym
Konsekwencją kryzysu finansowego oraz dotychczasowej polityki niektórych firm deweloperskich jest spadek zainteresowania ofertą nowych mieszkań. W 2006 roku, według badań SMG/KRC, blisko połowa spośród osób planujących zakup nowego mieszkania wskazywała na ofertę z rynku pierwotnego. Badania przeprowadzone w roku ubiegłym wskazują, iż zaledwie 1/3 spośród kupujących rozważa zakup mieszkania od dewelopera.
Przyczynę tej sytuacji możemy znaleźć w polityce większości nowych firm deweloperskich, których ekspansja odbywała się często kosztem jakości oferowanego produktu. W chwili, gdy przed biurami sprzedaży ustawiają się kolejki klientów, najważniejsze dla dewelopera stają się: wielkość zasobów gruntów, maksymalna chłonność działek oraz jak najszybsze wprowadzanie oferty do sprzedaży. W konsekwencji, w chwili załamania popytu, część projektów wymaga ponownej oceny i dostosowania do sytuacji rynkowej.
W chwili spowolnienia na rynku, coraz bardziej znacząco na decyzję o wyborze oferty wpływa wiarygodność dewelopera, jego marka oraz dotychczasowa polityka wobec klientów. Jeśli deweloper zamierza prowadzić sprzedaż w okresie początkowej budowy będzie musiał przekonać klientów o swojej wiarygodności.
Szczególną uwagę należy zwrócić tu na duże przedsięwzięcia, często liczące powyżej 1000 jednostek. Dotychczasowa historia realizacji znaczącej liczby zespołów w formie jednego osiedla, potwierdza duże zainteresowanie klientów takim produktem. Niemniej, aby ostateczny produkt spełniał oczekiwania odbiorcy, prace nad nim wymagają wieloletniego przygotowania. W innym przypadku deweloper będzie zmuszony do wielokrotnego etapowania inwestycji i znacznie dłuższej realizacji całości osiedla, co ma znaczące przełożenie na efektywność finansową inwestycji.
Różne perspektywy w zależności od dotychczasowej strategii
Deweloperzy zachowali się racjonalnie i dokonali dwóch najszybszych ruchów: wstrzymali prace nad nowymi projektami oraz rozpoczęli proces minimalizacji kosztów funkcjonowania swoich spółek. Jednak takie działania wystarczą jedynie w przypadku firm deweloperskich wchodzących na polski rynek, posiadających portfel gruntów nabyty stosunkowo tanio, za środki własne.
W przypadku deweloperów prowadzących równocześnie kilka projektów, kluczem jest poziom sprzedaży w chwili kryzysu. Czym więcej projektów z datą rozpoczęcia po III kw. 2007 r. oraz czym większy udział projektów o podwyższonym standardzie lub projektów apartamentowych, tym niższy poziom sprzedaży i większe potencjalne problemy. Takie firmy są zmuszone do opracowania nowej strategii. W zależności od poziomu kosztów projektu, deweloperzy mają szeroki wachlarz możliwości. Mogą wybierać pomiędzy: obniżkami cen, pakietami dla inwestorów, częściowym wynajmem apartamentów, adaptacją części projektu na opcję apartamentów na wynajem i sprzedaż, biur na wynajem, bądź w przypadku niektórych lokalizacji na funkcje apart-hotelowe.
Deweloperzy, którzy do tej pory nie prowadzili działalności polegającej na budowie mieszkań, skupiając się jedynie na budowie banku gruntów, również stoją przed nowymi wyzwaniami.
Najważniejsze zróżnicowanie przebiega po linii kosztów nabycia gruntów. Ze względu na aktualnie niski popyt na mieszkania, deweloperzy kupujący grunty inwestycyjne muszą brać pod uwagę wieloletni okres ponoszenia kosztów finansowych, związanych z zakupem gruntu w trakcie wieloetapowej inwestycji. Stąd skłonność do nabywania dużych gruntów (o chłonności powyżej 400 jednostek) jest obecnie biska zeru.
W stosunkowo najlepszej sytuacji są podmioty realizujące duże projekty w oparciu o nabywanie gruntów rolnych, a następnie zamianę ich przeznaczenia na cele mieszkaniowe. W tym przypadku koszty finansowe są niewielkie.
Cześć mocniejszych finansowo deweloperów będzie mogła wykorzystać obecny czas na stworzenie profesjonalnych zespołów do realizacji inwestycji, wybierając drogę wieloletniej realizacji projektu, zamiast szybkiej i obarczonej dużą przeceną sprzedaży gruntu inwestycyjnego. W chwili kryzysu na ich korzyść przemawiać będzie niski koszt zakupu ziemi, co stwarza możliwość zaproponowania tańszej oferty mieszkań, zaś w chwili poprawy sytuacji na rynku, pozwoli osiągać większą rentowność.
Pozostaje grupa firm z największymi problemami. Są to spółki, które realizowały zakupy dużych gruntów inwestycyjnych w okresie ich najwyższej wyceny, tj. w latach 2006 – 2007. Część dużych firm deweloperskich mogła nabywać grunty tylko z jasnym przeznaczeniem, tj. aktualnymi warunkami zabudowy bądź prawomocnym miejscowym planem zagospodarowania przestrzennego W szczycie hossy grunty te kosztowały nawet do 40% szacowanych przychodów ze sprzedaży, z możliwej do zrealizowania na nich zabudowy. Transakcje tego typu to nie tylko głośne miejskie przetargi, do których dochodziło w Warszawie, Wrocławiu czy Krakowie. Część tych projektów będzie powstawać tylko po to, by deweloper mógł odzyskać środki wydane na zakup gruntu, a niektóre nie uzyskają nawet progu rentowności.
Deweloperzy rozpoczęli proces przystosowywania się do nowych warunków rynkowych. Pierwsze kroki, w postaci zatrzymania nowych projektów i minimalizacji kosztów działania, zostały podjęte. Kolejne, które wydają się znacznie trudniejsze, stoją przed nimi. Tu takiej zbieżności nie będzie. Część deweloperów nie będzie robić nic, ponieważ osiągnięte poziomy sprzedaży są już bezpieczne. Część już na wiosnę będzie zmuszona do otwartej obniżki cen. W przypadku lokalizacji z wysokimi stawkami najmu, część niesprzedanych mieszkań zostanie zapewne przeznaczona na wynajem. Podejmowane działania będą zależeć przede wszystkim od fundamentów finansowych dewelopera.
Optymizmem napawa model realizacji projektów w oparciu o spółki celowe – to powinno zminimalizować perturbacje w sytuacji problemów z płynnością poszczególnych projektów.
Polski rynek nieruchomości jest rynkiem stosunkowo młodym. Dotychczas większość specjalistów uważała, że nie należy odnosić do niego doświadczeń z rynków rozwiniętych. Jednak obecny kryzys dobitnie udawania, że globalizacja jak najbardziej jest obecna również na rodzimym rynku deweloperskim. Na zakończenie proponuję przyjrzeć się rekomendowanym strategiom przetrwania kryzysu, opracowanym na bazie doświadczeń rynków rozwiniętych autorstwa Gadi Kaufmann, RCL&CO...
10 rad dla deweloperów na niepewne czasy:
1. Przestać udawać, że sytuacja na rynku się nie zmieniła.
2. Przejść do ofensywy – poddać analizie obecną strategię i zmodyfikować ją.
3. Spojrzeć krytycznie na własny portfel – zastanowić się czy odpowiada rynkowi.
4. Rozpoznać niuanse rynkowe (subrynki, wartość ziemi).
5. Zastanowić się nad składem zespołu – czy są w nim właściwi ludzie na trudne czasy?
6. Powrócić do podstaw (lokalizacja i produkt oraz gruntowna analiza).
7. Przemyśleć na nowo udogodnienia proponowane w projekcie – co ludzie naprawdę doceniają?
8. Myśleć w kategoriach zrównoważonego rozwoju.
9. Zrozumieć trendy demograficzne i wynikające z nich potrzeby klientów.
10. Gromadzić środki na wykorzystanie możliwości, które się pojawią (czyjś problem można obrócić w swój zysk).
