Nowe wyzwania, nowe perspektywy

2009-11-19 14:47
Jarosław Popiołek, prezes Mostolalu Warszawa
Autor: Mostostal Warszawa Jarosław Popiołek, prezes Mostolalu Warszawa

Grupa Mostostal Warszawa wprowadza nową strategię. Zakłada ona intensyfikację aktywności w obrębie dwóch kluczowych dla spółki obszarów – budownictwa tradycyjnego oraz szeroko pojętej działalności inżynierskiej w sferze przemysłu, energetyki i ochrony środowiska. Nowa struktura organizacyjna stawia na rozwój firmy poprzez silne i samodzielne jednostki regionalne, oferujące na swoim terenie pełen zakres usług budowlanych przy realizacji wszelkiego typu projektów. Docelowo regiony przejmą na siebie pełną odpowiedzialność za akwizycję, przygotowanie i efektywną realizację inwestycji na swoim terenie. O nowej strategii rozmawiamy z Jarosławem Popiołkiem, prezesem Mostostalu Warszawa SA.

Czy nowa strategia to ewolucja czy rewolucja?
- Nie ma najmniejszej wątpliwości, że nowa strategia jest kontynuacją dotychczasowych działań i zamierzeń. Praktycznie od samego początku, czyli od 2005 roku, kiedy układany był program odbudowy Mostostalu Warszawa oraz całej grupy kapitałowej, naszym celem było stworzenie organizacji działającej wielowątkowo i obejmującej swoim zasięgiem cały kraj, a także mającej aspiracje do wychodzenia ze swoją ofertą poza granice Polski. Wiadomo jednak, że taki proces musi być podzielony na poszczególne etapy, których trwanie jest uzależnione od otoczenia rynkowego oraz dynamiki wewnętrznego rozwoju firmy. Nie twierdzę, że mieliśmy wszystko od dawna zaplanowane w każdym calu, ale pewien model i spójna koncepcja działań przyświecała nam od samego początku.

Jakie były fazy powstawania obecnej strategii?
- Pierwszym kluczowym elementem było wypracowanie silnej pozycji na rynkach branżowych – to nam się doskonale udało. Budujemy drogi i mosty, budynki mieszkalne i biurowce, obiekty sportowe i instalacje z dziedziny ochrony środowiska. W każdej z dziedzin pretendujemy do miana lidera i pozyskujemy zlecenia z najwyższej półki. Teoretycznie można było dalej umacniać specjalizację sektorową, ale wtedy utracilibyśmy dostęp do rynków lokalnych, a co za tym idzie do pokaźnego źródła pozyskiwania zleceń. Dlatego kolejnym krokiem była budowa naszej stałej, a nie tylko okazjonalnej, obecności w różnych rejonach Polski. Takie zadanie zostało wyznaczone dla pionu rozwoju regionalnego i zakończyło się sukcesem. Oczywiście, póki co, nie w każdym miejscu w Polsce jesteśmy jednakowo aktywni, ale wiemy jak trzeba działać, by zintensyfikować naszą obecność w poszczególnych obszarach. Realizacji tego właśnie zadania ma służyć nowa struktura organizacyjna, aby docelowo w poszczególnych regionach kraju prowadzić równie aktywną i kompleksową działalność, jak ma to miejsce w województwach centralnych czy zachodnich.
Żeby lepiej zobrazować naszą filozofię działania posłużę się przykładem z rynku warszawskiego. Wiadomo, że jesteśmy postrzegani przez inwestorów, jako firma, która ma potencjał organizacyjny i kadrowy pozwalający zrealizować dowolnie duży i skomplikowany projekt – stację i tunele metra, drogę ekspresową, biurowiec, czy osiedle mieszkaniowe. Jednocześnie potrafimy, z równą uwagą i starannością, z jaką realizujemy projekty warte kilkaset czy kilkadziesiąt milionów, wykonać również małe przedsięwzięcia warte kilka milionów, czy nawet milion – jak choćby Krzyż papieski na Placu Piłsudzkiego. To uważam za nasz ogromny atut, że równie sprawnie, profesjonalnie i starannie potrafimy robić rzeczy małe, jak i wielkie.
Naszym celem jest powielenie w pozostałych regionach kraju tego modelu operacyjnego, który wypracowaliśmy i z powodzeniem realizujemy w Warszawie, czy na Mazowszu. Na każdym z rynków lokalnych chcemy dysponować silną marką oraz portfelem zleceń obejmującym całe spektrum przedsięwzięć budowlanych – budowę dróg, mostów, wiaduktów, budynków mieszkalnych, biurowców, czy centrów handlowych.

W nowej strukturze zatarciu ulega tradycyjny podział na budownictwo inżynierskie i drogowe. Czy to słuszne?
- Takie kompleksowe podejście do rynku – czyli połączenie zadań drogowych i inżynierskich w jednej strukturze, nie jest ani czymś odosobnionym, bo takie rozwiązania funkcjonują na rynku, ani niedorzecznym. Powiedziałbym wręcz odwrotnie, że z uwagi na skalę zadań, jakich realizacji podejmuje się nasza firma, takie podejście jest jak najbardziej uprawnione. Nie ma co ukrywać, że obecnie większość kontraktów jest realizowanych przez oba piony wspólnie, w pełnym porozumieniu i wzajemnej współpracy. Kiedy 4 lata temu tworzyliśmy, praktycznie od podstaw, nowe struktury Mostostalu ostry i precyzyjny podział na budownictwo drogowe i inżynierskie miał swoje bardzo konkretne uzasadnienie. Chodziło o to, aby zapewnić dynamiczny rozwój tych sektorów w firmie. Jak pamiętamy, startowaliśmy z bardzo niskiego poziomu zleceń. Dopiero budowaliśmy naszą wiarygodność i potencjał na rynku. Dzięki takiej strukturze dwa razy szybciej i skuteczniej uzyskaliśmy silną pozycję w obydwu sferach. Nasz cel został osiągnięty.

Dlaczego powołano tylko niektóre regiony?
- Decyzja o powołaniu w pierwszej kolejności struktur regionalnych obejmujących: Warszawę i województwo lubelskie – jako osobny region, województwa mazowieckie, łódzkie i wielkopolskie – tworzące Region Centrum, oraz województwa: dolnośląskie, lubuskie i szczecińskie, które są domeną Regionu Zachód, działającego w oparciu o struktury Wrobisu, wynikała z kilku powodów.
Po pierwsze za przyczyną naszej silnej obecności w tych obszarach i realizowanych tam kontraktów. Po drugie z uwagi na potencjał tych regionów w zakresie pozyskiwania nowych zleceń. I po trzecie, co najważniejsze, decydował też odpowiedni skład osobowy – szefów, którzy mają wszelkie predyspozycje by być liderami struktur regionalnych.
Zamierzenie, jakie legło u podstaw obecnych nominacji na stanowiska kierownicze, a także będzie wyznacznikiem przyszłych mianowań, jest takie, by osoby te potrafiły pełnić funkcję „ambasadorów” Mostostalu Warszawa w swoich regionach. Muszą one dysponować umiejętnością budowy zespołów ludzkich, wytyczania celów i motywowania do osiągania założonych zamierzeń.
To jest kluczowe zadanie dla szefów nowych jednostek – budowa w danym regionie prestiżu i uznania dla marki i dokonań firmy. Ich praca będzie wspierana przez zastępców – specjalistów w swoich branżach – budownictwa ogólnego i budownictwa infrastrukturalnego.

Kiedy powstaną kolejne regiony?
- Mam nadzieję, że jak najszybciej. Ale podstawowe kryteria, które muszą zostać spełnione już wymieniłem – musimy realizować odpowiednią ilość kontraktów w danym regionie, konieczna jest tam wystarczająca podaż nowych inwestycji, a także musimy dysponować osobami, które spełniają nasze oczekiwania.

A jaka jest rola przypisana strukturom centralnym – dyrekcji budownictwa ogólnego i infrastrukturalnego?
- Zawsze mieliśmy ambicję by stanowić awangardę polskiego budownictwa. Przez ostatnie lata stworzyliśmy zespoły inżynierów przygotowane do realizacji zadań o najwyższej skali skomplikowania i trudności, czy to w dziedzinie infrastruktury, czy budownictwa ogólnego. Inwestycji, które stanowią nie lada wyzwanie techniczne i organizacyjne, takie jak: budowa metra, czy mostu na Odrze. Nie będziemy w naszej działalności ograniczać się tylko do terytorium Polski. W planach mamy pozyskanie kontraktów zagranicznych. To powinien być jeden z głównych kierunków rozwoju dla dyrekcji centralnych. Pragniemy kontynuować chlubne tradycje polskich przedsiębiorców i inżynierów, których budowle już ponad 100 lat temu były rozsiane po całym świecie. Mam tu na myśli chociażby dokonania znanej warszawskiej firmy „K.Rudzki i Spółka”, która na przełomie XIX i XX wieku była wiodącą firmą inżynierską i wybudowała niezliczone mosty na terenie dawnej Rosji, w ramach budowanych magistrali kolejowych. Co ciekawe to właśnie inżynierowie z tej spółki stanowili trzon kadry odpowiedzialnej za utworzenie i rozwój przedsiębiorstwa Mostostal, po II wojnie światowej.

Jaki jest harmonogram procesu restrukturyzacji?
- Założyliśmy sobie kilkumiesięczny okres na kompletne wdrożenie nowej organizacji i dopracowanie szczegółów. Wiadomo, że nie jest to proces łatwy i szybki, ale z początkiem 2010 roku powinniśmy już działać w ramach nowej struktury.
Nowa organizacja firmy, poprzez swoją wielopoziomowość, wielowątkowość, rozmach terytorialny i szeroki wachlarz zadań, jakie planujemy zrealizować, otwiera w spółce wiele nowych ścieżek kariery zawodowej, czy to na szczeblach regionalnych, czy też centralnych. Jestem głęboko przekonany, że Mostostal Warszawa zyska nie tylko w wymiarze czysto ekonomicznym, poprzez zwiększone przychody, obszar i skalę działania, ale też, a może przede wszystkim, w wymiarze czysto ludzkim, jako firma, w której można realizować, na wiele sposobów i na wielu polach, swoje plany i ambicje zawodowe. Jest i będzie firmą, z którą warto na lata związać swoją karierę, firmą, która zapewnia bogate możliwości rozwoju osobistego i pogłębiania kwalifikacji zawodowych.

Rozmawiał Marek Bryll

Czy artykuł był przydatny?
Przykro nam, że artykuł nie spełnił twoich oczekiwań.
Czytaj więcej